Falska leenden kan göra dig mer olycklig

Amerikanska forskare följde nyligen en grupp busschaufförer som var instruerade att le mot passagerarna. Många av chaufförerna gick av sina skift olyckliga. Enligt studien berodde det delvis på att påtvingade leenden får negativa känslor att upplevas som ännu mer påträngande.

Studier visar att leenden som kommer ur en glad upplevelse aktiverar vissa muskler kring ögonen som vi inte kan manipulera medvetet. Dessa glädjerynkor skiljer sig alltså från när vi bara drar på smilbanden.

Istället för att lura hjärnan genom att le falskt kan det därför vara bättre att försöka koncentrera sig på att vara äkta glad. På mig stämmer detta in ganska väl. Jag har vid några tillfällen då jag känt mig lite nere försökt att tvinga fram ett leende. Det har inte gjort mig det minsta gladare. Men kanske har jag valt fel tillfälle för det oäkta leendet eller så har jag en personlighet där det inte är applicerbart.

Ältande

Ältande är en ström av tankar eller en så kallad beteendekedja, där tankarna växlar mellan olusttankar och tröstetankar.

Tröstetankarna är kognitiva säkerhetsbeteenden, som används för att bekämpa, motbevisa, skapa klarhet och minska den olust som olusttankar väcker.

Olusttankar blir automatiskt skrämmande genom att tröstetankarna används för att fly undan den olust, obehag, osäkerhet, ilska, som olusttankarna skapar. Det sker genom betingning.

Den som ältar, får allt flera olusttankar genom att tröstetankarna förstärker beteendet att tänka olusttankar och samtidigt fungerar de som startstimuli för nästkommande olusttankar.

Olusttankar kan bli alltmera orealistiskt genom den generaliseringen som tröstetankarna (säkerhetsbeteendena) skapar och genom att vi i tänkandet kopplar samman relaterade information med vårt tänkande i stunden.

Fördumning på grund av ångest (sympatikusreaktion) gör att man blir okritisk och kan tänka och godkänna ologiska och helt orealistiska olusttankar.

Motivations Teorier

Behovsteori:

När våra behov inte är tillfredsställda uppstår en obalans som manar till handling.

Murray (1938) lägger fokus på det mänskliga behovet av att lyckas: "övervinna hinder och utöva makt, att sträva efter att lyckas med något svårt så väl och snabbt som möjligt".

Typiskt sett söker sig de personer med stort behov av att lyckas till större ,men inte omöjliga , utmaningar som involverar ett eget ansvar, kräver problemlösningsförmåga eller kreativitet, och faktiskt ger utdelning eller erkännande när man lyckas, istället för att bara innebära att man undviker att misslyckas.

Förväntningsteori:

Vroom (1964)

Människor väljer mellan flera handlingssätt:

* Förväntningar på hurvida man kommer att lyckas med handligen eller beteendet man föresatt sig, om man försöker.

* Tron på om handlingen eller beteendet man har i åtanke kommer att leda till det önskade resultatet.

* Hur man värderar resultatet.

Ett resultat man själv värderar väldigt högt, en stark tro på ett beteende kommer att leda till det resultat och en förväntan på att man själv kan lyckas med beteendet är faktorer som gör det sannolikt att en person kommer att välja att anstränga sig i just den riktningen.

Rättviseteori:

Intresserar sig för de tankeprocesser som är involverade i motivationen, fokus ligger på upplevd rättvisa. Adam (1965) drar slutsatsen att en person är motiverad så länger det råder balans mellan den egna insatsen och den belöning man får i jämförelse med andra.

Målteori:

Mål = något en person försöker uppnå, syftet med själva handlingen. En medarbetares syn på ett mål beror på:

* Belöningssystem

* Hur medarbetaren uppfattar sig själv

* På vilket sätt målen har satts

Man måste få feedback för att det ska fungera.

* Målen som är svåra att uppnå leder till en bättre prestation än de som är lätta. under förutsättning att den som ska uppnå målen har accepterat dem.

* Specifika mål leder till bättre prestationer än generella mål. Specifika mål verkar skapa bättre skärpa i våra intentioner och får oss att agera med bättre precision.

* Kunskap om vad det egna beteendet leder till för resultat leder till en förbättrat prestation.

Personlighet och Motivation = Kompetens?

Synen på människors förutsättningar och möjligheter till förändring är avgörande för hur vi förhåller oss till dem. Inom kompetensförsörjning har det direkt relevans, eftersom det sätt vi ser på intelligensbegreppet påverkar hur vi genomför vår kompetensinventering. I hur hög utsträckning bedömer vi att avsaknaden av en viss förmåga är något som diskvalificerar en person från en befattning? Eller är det något som kan tränas, som kan läggas in i den personliga utvecklingsplanen?

Personlighetsbegreppet:

Personlighet är karaktäristiska mönster av beteende, tankar och känslor vilka bestämmer hur en person anpassar sig till sin omgivning.

Det finns övertygande studier som visar på medfödda skillnader när det gäller aktivitetsnivå och koncentrationsförmåga, men det är inte fastsällt utsträckning, detta påverkar den vuxna individens personligheten.

Man ska försöka hitta potentialen bakom reaktionsmönster, titta på små indikationer och på hur personen har agerat givet de ramar omständigheterna ställt upp.

Motivation:

Hur vi riktar vår energi och hur mycket ansträngning är vi beredda att lägga ner på arbetet eller på en viss uppgift. Motivation är ett viktigt komplement till intelligens eller förmåga (vad vi har intellektuella förutsättningar att prestera) och personlighet (våra karaktäristiska beteendemönster).

Motivation kan överbrygga de annars sämre förutsättningarna.

Kompetensbaserad Personalstrategi: Urval

FÖRBEREDELSE, URVAL och FORTLÖPANDE UTVECKLINGFÖRBEREDELSE

Del 2: Urval & Fortlöpande utveckling

TIPS: Kom ihåg att den sökandes intryck av organisationen spelar stor roll för om personen antar ett eventuellt erbjudande. Men det är lika viktigt att ge de sökande som inte kommer att bli erbjuda jobb ett professionellt intryck inför eventuella framtida kontakter.

Grovgallring: Sker utifrån några utvalda, kritiska aspekter för den specifika tjänsten, som tex. om vederbörande inte har körkort, saknar en viss utbildning eller inte talar ett språk som är efterfrågat.

De sökande som kvarstår som intressanta, efter grovgallringen kallas till intervju.

Ofta använder man sig av intervjusteg där den första intervjun är ganska kort (ca 1tim), och den används för att ta ställning till vilka sökande som möter kravspecifikationen. Viktigt är att alla de kriterier som identifierades när man tog fram kravspecifikationen undersöks i urvalsskedet.

Den som intervjuar ska få en fördjupad info om den sökandes utbildning, erfarenhet, kunskaper och bilda sig en uppfattning om personens färdigheter och förhållningssätt.

Personbedömningar:

* Kunskapstest

* Färdighets- och begåvningstest

* Personlighetsformulär

* Formulär som utvärderar grupproller och samarbetsstil

*Projektiva övningar

* Simuleringsövningar och arbetsprover

* Intresseinventorier

*Ledarskapsintstrument

Man sammanfattar sedan utfallet i intervjun i en bedömningsmatris.

Matrisen ger en överskådlig bild och med den som stöd kan man sedan göra ett sluturval och komma fram till ett beslut.

Fortlöpande utveckling:

När den nyanställda sedan kommer till sin arbetsplats är mottagandet och introduktionen avgörande för om hon eller han ska känna sig välkommen och snabbt komma igång med uppgifterna. Som del av relationen medarbetaren tillsammans med sin chef komma överrens om vilka målsättningar hon eller han ska arbeta mot. Chefen måste förmedla vilka förväntningar som finns och upprätta en personlig utvecklingsplan.

Fallgropar att undvika:

Många organisationer arbetar strukturerat då man rekryterar personer för tillsvidareanställningar däremot lägger man inte ner samma tid och ansträngning när man tillsätter vikariat eftersom det gäller en begränsad tid.

Ännu vanligare är det kanske att arbeta väl med strategisk kompetensförsörjning på basnivå med inte när det häller de allra högsta befattningarna. Där sker rekrytering istället genom nätverk eller kontakter och man gör stort avsteg från den strategi man lag upp inom organisationen.

Kompetensbaserad Personalstrategi Del 1

FÖRBEREDELSE, URVAL och FORTLÖPANDE UTVECKLING

FÖRBEREDELSE

inför att starta rekryteringsprocessen:

Processen startar i och med att det uppstår ett behov av rekrytering.

Man bör göra en bakgrundsanalys bör ge svar på frågor som:

* Vilka förändringar står vi inför?

* Vilka arbetsområden kommer att öka framöver, vilka kommer att minska? Leder det till sammanslagning eller uppdelning av avdelningar?

* Vilken kompetens finns idag?

* Vilka utvecklingsvägar ser vi dör den nuvarande personalstyrkan med hänsyn till deras förutsättningar och önskemål.

* Hur vill vi att framtiden ska se ut.

Mål och ansvarsbeskrivningen är en listning av det arbete som ingår i befattningen. Krav- specifikation beskriver personen som ska utföra det, alltså krav och önskemål organisationen har med avseende på:

* Utbildning

* Erfarenhet

* Kunskap

* Kompetens

* Intresse och utvecklingspotential

* Praktiska förutsättningar och övriga krav

Med uttrycket kompetens menar man beteenden som bidrar till en yrkesrelaterad prestation.

För att kunna identifiera de färdigheter och förhållningssätt som ska ingå i kravspecifikationen är det en stor fördel att använda en kompetensmodell och välja olika dimensioner ur denna.

För att samla in info från de sökande kan det vara effektivt att använda ett ansökningsformulär eller ett strukturerat CV som personerna får skicka efter eller fylla på Internet. Fördelen är att de sökande tvingas lägga ner lite mer arbete på just denna ansökan. Då undviker man att personerna urskillningslöst skickar kopior på sina standardansökningar. Samtidigt ökar sannolikheten för att all den info som efterfrågas faktiskt tillhandahålls av de sökande. Materialet från alla sökande finns i samma form och man kan då lätt hitta avgörande infon.